Aan de pianist zal het niet gelegen hebben!

Het moet een speciale avond zijn geweest daar in Morlanwez. Eén van onze senior executives had zich ontpopt tot een volbloed muzikant en de rest van het executive team had een liedjesavond geïmproviseerd rond de piano. In de loop van de dag hadden ze onverwachte aspecten van elkaar leren kennen en de dag nadien zouden ze mekaar open en eerlijk feedback geven. Ze vertrouwden mekaar nu immers door en door en dat was allemaal te danken aan de tweedaagse opleiding die wij met het Learning & Development team hadden georganiseerd.

Dit werd een belangrijke opleiding. Ons bedrijf had beslist om de overstap te wagen naar het nieuwe werken en dat veronderstelde een nieuwe leiderschapscultuur. Een cultuur gebaseerd op vertrouwen en verantwoordelijkheid en niet op bevelen en opvolgen. Het senior management moest daarin het voortouw nemen en van L&D werd verwacht dat wij hen daarin zouden opleiden.

Natuurlijk hadden wij ons grondig voorbereid. De opleidingsverstrekker werd met nog meer zorg uitgekozen dan gewoonlijk. De inhoud van het programma was vooraf grondig onder de doorgesproken. Wij hadden zelf een proefsessie bijgewoond. Het verloop van het programma werd nauwgezet opgevolgd. En toen de eerste groep deelnemers enthousiast terugkeerde waren wij zeer benieuwd naar het resultaat. Want nu zou er iets veranderen.

Net daar wrong het schoentje. Die resultaten bleven immers uit. Elk management team dat aan de opleiding deelnam was vol lof. Dit was de beste opleiding die ze ooit hadden meegemaakt. Daarna gingen ze over tot de orde van de dag. Ze bleven hun teams leiden zoals ze het al jaren hadden gedaan.
Toen we hen daar op aanspraken kregen we de gebruikelijke excuses te horen : ze hadden nog geen tijd gehad, het was nu een slecht moment, ze konden zich niet meer exact herinneren wat er was afgesproken, de prioriteiten waren veranderd…Maar we mochten vooral niets aan de opleiding veranderen want die was echt heel goed.

Toen wij met Indra Partners de Connection Method uitwerkten heb ik regelmatig aan die opleiding terug gedacht. Wat zouden wij anders hebben gedaan als wij de Connection Method toen al hadden gekend ?

Vooraf zouden we een veel preciezer antwoord hebben gezocht op deze vragen : wat willen wij met deze opleiding bereiken en hoe wordt dat resultaat zichtbaar ? Wat houdt een leiderschapscultuur gebaseerd op vertrouwen en verantwoordelijkheid precies in ? Wat betekent dit voor de wijze waarop senior managers hun teams aansturen ? Hoe kunnen zij hun team laten ervaren dat zij volgens die principes te werk gaan ?

Met het antwoord op die vragen zouden wij het programma opnieuw bekijken. Is dit de beste aanpak om de vooropgestelde doelen te realiseren ? Zijn wij zeker dat de deelnemers wat zij tijdens dit programma leren ook kunnen toepassen in hun praktijk ?

Wij zouden de communicatie naar de deelnemers hebben aangepast. De context waarin wij het programma organiseren zou veel explicieter worden aangegeven. En zeer zeker zouden wij in plaats van de deelnemers te vragen naar hun verwachtingen veel gerichtere vragen hebben gesteld over hun huidige stijl van leidinggeven. Hebben zij a priori vertrouwen in hun medewerkers of vinden zij dat vertrouwen moet worden verdiend ?

Aan de inhoud van het programma zouden wij minder hebben gesleuteld ; die was immers goed. Wij zouden wel veel sterker de band met het nieuwe werken en met de dagelijkse realiteit van de deelnemers hebben benadrukt. Dit was geen ‘team building’ programma, dit was een opleiding waarvan de medewerkers het resultaat moesten ervaren. Samen zingen is een prima manier om de onderlingen samenhang te bevorderen, oprechte feedback kan alleen als er wederzijds vertrouwen is, maar het moet wel leiden tot een andere manier van leidinggeven aan je team.

Daarom zouden we zeer goed hebben nagedacht over de actieplannen die aan het eind van de opleiding werden gemaakt. Nu stonden die te veel op zich zelf. Deelnemers vertelden wel aan elkaar wat zij zouden doen maar hun teams werden daar niet bij betrokken. Die hoorden verhalen over de piano en de zangstonde maar niet over wat die opleiding echt had teweeg gebracht. Zij zagen niet alleen geen verandering, zij wisten ook niet wat hun managers van plan waren om hun leiderschapsstijl anders aan te pakken. Niemand kon het management team aanspreken op hun actieplan en ook daarom bleef het dode letter.

Deze opleiding was te veel een op zichzelf staand evenement. Een boeiend, leerrijk en enthousiast stemmend evenement weliswaar maar één dat niet verankerd was in de dagelijks realiteit van de managers en hun team.

En dat is de kracht van de Connection Method : vooraf, tijdens en na de opleiding wordt steeds de verbinding gemaakt tussen deelnemers en diegenen die het meest baat hebben bij hun veranderd gedrag. Dat kunnen teamleden zijn, collega’s, managers of klanten. Of het nu gaat over een workshop, een business game of een veranderingstraject : essentieel is dat die connectie de basis legt voor duurzaam resultaat.

En duurzaam resultaat, daar is het in alle leeractiviteiten om te doen.

Reacties

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.