Objectieven in de uitverkoop ?

Elk jaar keren dezelfde rituelen terug : net na het uitwisselen van Nieuwjaarswensen en vlak voor de doortocht van de 3 Koningen trekken we met zijn allen naar de solden. Intussen maakt het bedrijfsleven zich op voor een vaste ronde in het performance management proces met het vastleggen van de individuele doelstellingen.

Wat hebben koopjes en objectieven gemeen ? Ze leveren meestal minder op dan verwacht, je vindt ze zelden in jouw maat, je komt met veel meer thuis dan gepland, ze blijken minder bruikbaar dan je had gehoopt, en achteraf vraag je je af of het sop de kool wel waard was.

Bedrijven lijken er nog steeds van overtuigd dat ze met individuele doelstellingen hun medewerkers kunnen motiveren om zich extra in te zetten voor de bedrijfsresultaten. Dus bepalen managers meetbare objectieven, die aansluiten bij de functiebeschrijving van hun medewerkers maar waarmee zij vooral hun eigen doelstellingen kunnen realiseren.

Dat een functiebeschrijving statisch is en nauwelijks overeenkomt met wat een medewerker allemaal doet speelt geen rol. Wat medewerkers écht motiveert komt evenmin sprake. Door de nadruk op individuele doelstellingen wordt het belang van teamwerk over het hoofd gezien. En omdat SMART meestal wordt geïnterpreteerd als objectief en kwantificeerbaar worden kwaliteit maar ook attitude of inzet uit het oog verloren.

Wat hebben medewerkers nodig om hun werk goed te doen ? Waar halen zij voldoening uit ? Wat maakt hen trots en wat frustreert hen ? Hoe verandert dat in de loop van hun carrière ? Hoe relevant zijn de doelstellingen van de organisatie voor hun eigen motivatie ? Wat zijn hun dromen en persoonlijke verlangens ?

Die vragen komen tijdens het gesprek over doelstellingen niet aan bod. Toch zouden dat de eerste vragen moeten zijn om afspraken tussen managers en medewerkers vast te leggen.
Bedrijfsresultaten zijn nauw verbonden met het engagement van elke medewerker en dat krijg je pas als je weet waarom een medewerker met plezier komt werken en als je erin slaagt om hem of haar die voldoening te bezorgen. Vroeger heette dat ‘arbeidsvreugde’, een woord dat het verdient om in tijden van burn out en depressie in ere te worden hersteld.

Moet het hele systeem van “Management door objectieven” dan op de schop ? Misschien wel, maar voor wie dat een brug te ver vindt zijn er andere mogelijke pistes.

Vertel medewerkers niet wat zij moeten doen, dat weten zij meestal zelf wel. Praat met hen over hoe ze zich kunnen ontwikkelen, in hun huidige job of op weg naar een andere functie.

Hou regelmatig korte feedback gesprekken. Hoe gaat het ? Waar ben je de eerstvolgende weken vooral mee bezig ? Wat spreekt jou daar het meest in aan ? En wat het minst ? Is er iets wat je tegen houdt om voluit te gaan ? Waar kan je je vandaag op je best in tonen ? Waar zou je nog kunnen groeien ? Welke feedback kan jij aan mij geven ? Waar kan ik jou bij helpen ?
Meer vragen heb je niet nodig om je medewerkers te begeleiden.

Als je toch doelstellingen vastlegt, betrek er dan anderen bij. Als je verwacht dat een medewerker meer klantgericht denkt en handelt, hoe zal een klant dat dan zien ? Laat je medewerker die doelstelling bespreken met de klant. Deel individuele doelstellingen met alle leden van het team en bekijk met hen hoe zij mekaar daarin kunnen helpen.

Vraag je team om zelf hun doelstellingen vast te leggen. Indra Partners begeleidt regelmatig teams bij het opstellen van een Team Manifest. In zo een manifest schrijven de teamleden een aantal gedeelde principes en afspraken die zij essentieel vinden voor het goede functioneren van het team. Omdat zij het zelf samen hebben opgesteld voelen zij zich er ook eigenaar van. Meestal vertrekken wij van deze 2 vragen : Wat maakt ons trots als team ? Wat betekent kwaliteit voor ons ? Het antwoord op die vragen wordt vertaald naar concreet gedrag waar teamleden mekaar op kunnen blijven aanspreken.

Laat je zelf als leidinggevende evalueren door iedereen voor wie je doelstellingen vastlegt. Dat kan via een korte 360° feedback, of door een paar eenvoudige vragen. Dat je jezelf laat beoordelen door wie door jou wordt geëvalueerd getuigt van openheid en vertrouwen. Pas als je zelf vertrouwen geeft zal je dat ook terug krijgen.

Echte koopjes vind je niet als je maar één of twee keer per jaar de stad intrekt zonder goed te weten waar je naar op zoek bent. Voor je medewerkers geldt hetzelfde. Engagement krijg je niet als je hen maar een paar keer paar jaar aanspreekt zonder te weten wat hen echt bezig houdt.

Inzet van medewerkers is nooit een koopje!

Reacties

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.