Praat meer en evalueer minder

Van sommige dingen raken we maar moeilijk af : wintertenen, fruitvliegjes, najaarsstormen, de Planckaerts, zwerfvuil, het jaarlijkse evaluatiegesprek.

Waarom zou je medewerkers punten geven ?

Zeker over dat laatste kan je je afvragen waarom bedrijven er nog aan vasthouden. Onderzoek heeft al lang aangetoond dat zowel medewerkers als managers het een verspilling vinden van tijd en geld.

Evaluatiescores werken alleen maar demotiverend en hebben geen enkel positief effect op de prestaties.

Toch moeten managers hun medewerkers blijven scoren omdat dit een transparante en objectieve manier zou zijn om te bepalen wie recht heeft op een bonus of op een loonsverhoging.

Door een score te koppelen aan een financiële compensatie maak je het voor je zelf en voor je medewerkers nog lastiger.

Waar je mag aannemen dat de meeste medewerkers in een bedrijf gewoon doen wat van hen wordt verwacht en dus een gemiddelde score verdienen is bijna niemand tevreden met wat “maar” gemiddeld is.

Gemiddeld wordt gelijkgeschakeld met “middelmatig”. 

Probeer dit vooral niet thuis 

Een team beoordelen, heb je dat ooit zelf moeten doen ? Probeer het maar eens.

Als je geen team aanstuurt, stel je dan voor dat je al je huisgenoten een score moet geven op wat ze het voorbije jaar hebben gedaan. En opgelet, je mag niet alleen rekening houden met hun resultaten (hoe vaak hebben ze de vuilzakken op tijd buiten gezet of hun vuile was in de juiste mand gedaan ?) maar je moet ook kijken naar hun attitude en gedrag (hebben ze niet al te veel gemopperd, zijn ze zelf met suggesties voor verbetering gekomen ?).

Als je daarmee klaar bent vraag je aan je buren om hetzelfde te doen en nodig je iedereen van de wijk uit voor een calibratie-meeting : je wil immers vermijden dat jouw buurman veel te streng en jouw overbuurvrouw overdreven zachtzinnig te werk is gegaan. Om dat gesprek voor te bereiden zoek je nog even op hoe een Gauss-curve eruit ziet want als je alle scores van je wijk in een grafiek zet moet je zo een mooie klokverdeling krijgen. Is dat niet het geval dan zal je je buren moeten verplichten om hun score te herzien.

Daarna ga je het gesprek met elk van je huisgenoten aan. Je hebt daarbij twee mogelijkheden : je kan eerst de score meedelen en dan proberen uit te leggen hoe je je besluit hebt genomen of je kan eerst je argumenten geven en de score tot op het einde bewaren.

Het resultaat is in beide gevallen hetzelfde : je gesprekspartner is alleen maar in de score geïnteresseerd en al de rest dringt nauwelijks door.

Was dat nu echt allemaal transparent en objectief ? Neen, want jij hebt zelf, al dan niet onder invloed van je collega’s, beslist over de score die je hebt toegekend, en je kan je daarbij hooguit trachten te verbergen achter objectieve criteria. Die moet je wel dan op voorhand vastleggen.

Dat is moeilijk, ook op het werk : je moet recht doen aan de complexiteit van iemands job, rekening houden met een omgeving die snel verandert (één klein virus in maart en al je doelstellingen van januari mogen op de schop), klanten die nieuwe behoeften ontwikkelen en concurrenten die niet stil zitten. 

Met een performantie-cyclus van één jaar kom je er niet meer.

Wat je beter wel doet

Wat je wel kan doen is intussen genoegzaam bekend.

Doe op het werk wat je thuis ook doet : speel veel korter op de bal. Goede leidinggevenden voeren het hele jaar door een dialoog met hun medewerkers over hoe ze presteren, wat goed gaat en wat nog beter kan.

Continue feedback verhoogt de prestaties en tevredenheid, én verlaagt de kans op een burn-out.

Feedback gesprekken hoeven niet lang te duren. Je moet als leidinggevende dan wel weten waar je medewerkers mee bezig zijn.  Je zal vaker op het terrein moeten zijn en minder op het kantoor of in vergadering.  Misschien is dat is in deze tijd van veralgemeend telewerk moeilijker geworden maar toch zal je manieren moeten vinden om de vinger aan de pols the houden, te luisteren en dichtbij je mensen te blijven.

Niet elke leidinggevende vindt dat even gemakkelijk. Score-cards, analyses en administratieve procedures geven hen een vals gevoel van veiligheid. Dat zullen ze moeten vervangen door inspiratie, motivatie, confrontatie en vrijheid.

Die laatste vier elementen komen in een gesprek over evaluatiescores niet aan bod.

Een nuttig gesprek

Dat wil niet zeggen dat je je uitsluitend moet behelpen met informele feedback. Een paar keer per jaar een wat formelere bespreking houden kan zijn nut hebben.

Stel dat de samenwerking met een medewerker echt niet goed verloopt, dan moet je daar iets aan doen. Je kan iemand snel uitleggen waarom je niet tevreden bent maar op een gegeven ogenblik zal je toch aan tafel moeten gaan zitten en een verbeterplan vastleggen.

Ook voor medewerkers biedt een formeel gesprek een aantal kansen. Samen met je leidinggevende kan je afstand nemen van je dagelijkse beslommeringen en wat verder vooruit of achteruit kijken. Als dat losgekoppeld wordt van een beoordeling is het ook makkelijker om aan te geven waar je tegenaan loopt of om te benadrukken wat  je allemaal doet voor je organisatie en wat je graag zou terugkrijgen.

Het is allemaal niet zo nieuw wat we hier schrijven maar het kan nooit kwaad om er nog eens aan te herinneren : als je medewerkers wil blijven motiveren om goede prestaties neer te zetten schaf dan de evaluatiescores af, bevorder de continue dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden en praat minstens één keer per jaar over hoe mensen zichzelf zien evolueren in hun job.

En als je toch nog een klassiek evaluatiegesprek moet voeren, laat je dan helpen met dit e-book vol praktische tips.

Reacties

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.