Leidinggeven op afstand ?

Om met succes medewerkers aan te sturen vanop afstand heb je  geen nieuwe technologie nodig. Het komt erop aan te  luisteren naar de basisbehoeften van afstandswerkers en  daar een antwoord op te bieden.

Alle leidinggevenden willen graag resultaat boeken. Daarvoor hebben zij geëngageerde medewerkers nodig. Hoe kan je teamleden motiveren die je vaker niet dan wel ziet ? Door in te spelen op dié behoeften die medewerkers tot actie aanzetten.

Uit onderzoek blijkt dat haast iedereen stappen zal zetten om deze 4 basisnoden  te bevredigen :

  • autonomie
  • voorspelbaarheid
  • competentie
  • verbondenheid

Daar bovenop komen instrumentele noden.  Vreemd genoeg zijn dat, hoewel ze minder belangrijk zijn dan de 4 andere, vaak de eerste en de enige waar je als leidinggevende aan denkt.

Instrumentele noden

Wie een auto koopt verwacht dat die vlot rijdt, niet te veel verbruikt en veilig is. Dat zijn functionele of instrumentele behoeften. Maar een auto is ook een status symbool : met het type auto dat je koopt wil je een bepaald beeld van jezelf naar buiten brengen. Status is evenzeer een instrumentele behoefte.

Voor alle medewerkers zijn instrumentele noden belangrijk, ook al nemen ze verschillende vormen aan. Ze zijn echter minder fundamenteel dan de 4 andere : je haalt er geen diepe voldoening uit en als organisaties er sterk de nadruk opleggen gaan medewerkers zich met elkaar vergelijken en raken ze sneller gefrustreerd.

Als leidinggevende moet je zorgen dat er op een billijke en rechtvaardige manier aan instrumentele noden wordt tegemoet gekomen. Geef er echter niet meer aandacht aan dan nodig is. Het effect van een status symbool (een bonus, een grotere bedrijfswagen…) is immers snel uitgewerkt.

Wie ervoor kiest om vanop afstand te werken doet dat meestal niet omwille van de status. Hoe zit het dan met de andere behoeften ?

Autonomie

Mensen willen voelen dat zij zelf vrij kunnen kiezen wat ze al dan niet doen. Dat geldt ook in een werk context.

Medewerkers op afstand hebben waarschijnlijk al een zekere vorm van autonomie.

Voor leidinggevenden liggen daar twee valkuilen : de neiging om toch nog alles te willen controleren of een totaal gebrek aan opvolging dat medewerkers de indruk geeft dat ze aan hun lot worden overgelaten.

Buurtzorg Nederland is een interessant voorbeeld van een aanpak die wel werkt : teams van medewerkers krijgen maximale autonomie om hun werk in te richten zoals hen dat het beste uitkomt en lossen problemen zo veel mogelijk onder elkaar op. Tegelijk zorgt de leidinggevende ervoor dat hij regelmatig in contact staat met die teams en met hen in gesprek gaat over hun werk.

Autonomie geven betekent vooral dat je als leidinggevende niet teveel op voorhand gaat invullen of vaste structuren probeert op te leggen. Ga het gesprek aan met je medewerkers over hun operationele doelstellingen en geef hen zowel de vrijheid als de ondersteuning die zij nodig hebben om die te behalen.

Voorspelbaarheid

Orde, structuur en regelmaat zorgen voor rust en zekerheid.

Je kan daar als leidinggevende op verschillende manieren op inspelen.

Maak heldere afspraken en hou je daaraan. Afspraken kunnen gaan over het takenpakket : welke resultaten verwacht je en hoe zal je die beoordelen ? Afspraken zijn ook nodig over de manier van samenwerken : wanneer verwacht je dat medewerkers bereikbaar zijn en hoe wil je dat ze aan jou rapporteren ? Wanneer ben je zelf beschikbaar voor je medewerkers ?

Met duidelijke afspraken creëer je een kader waarin medewerkers autonoom hun opdracht kunnen uitvoeren. Afhankelijk van de functie en de persoon van de medewerker zal dat raamwerk verschillen maar iedereen heeft wel een kader nodig.

Ook gebrek aan transparantie leidt tot onzekerheid. Slecht nieuws is beter dan helemaal geen nieuws.

Medewerkers verwachten van hun leidinggevende een correcte, respectvolle en faire behandeling. En weinig is meer stresserend dan een manager waarvan je eerst het humeur moet peilen om te weten welke je reactie je mag verwachten.

Competentie

Mensen zijn van nature nieuwsgierig en leergierig. Ze willen graag bijleren of zich zelf verbeteren.

Maar zij vinden het ook belangrijk dat anderen hen bekwaam en competent vinden. Daarom staan  de meeste medewerkers zeer huiverig tegenover feedback of evaluaties : slechts zelden horen ze daarin een bevestiging van hun competenties en een uitnodiging om daarop verder te werken.

Als je vanop afstand werkt heb je meer kans om al je competenties te benutten. Een rol is zelden helemaal tot in detail uitgeschreven en er zullen altijd onvoorziene situaties zijn die je zelf moet oplossen.

Het is wel lastiger om die competenties te tonen : je werkt immers vanop afstand en alleen jouw klanten zien je alle dagen bezig

Daarom is het belangrijk dat je als leidinggevende goed zicht hebt op de competenties van je medewerkers. Moeilijk is dat niet, je kan het hen gewoon vragen. Wat doen ze echt graag ? Waarin vinden ze zichzelf goed ? Waarin zouden ze zich willen verbeteren ?

Wij helpen teamleiders met een eenvoudige template en enkele basisvragen om met al hun medewerkers in dialoog te gaan over hun ontwikkeling.

Vertrouwen in de competentie van je medewerkers is het uitgangspunt bij zulk gesprek. Je mag veronderstellen dat ze vakbekwaam zijn, anders zou je ze niet hebben aangeworven. Als medewerkers daarna het gevoel krijgen dat ze ook echt hun vak kunnen uitoefenen zijn ze automatisch gemotiveerd.

Verbondenheid

Wanneer wij teams begeleiden in de overgang naar het Nieuwe Werken waarin vaste kantoortijden en werkplekken worden afgeschaft is dit de vraag de we het meest te horen krijgen : hoe gaan wij nog met elkaar verbonden blijven ?

Het goede nieuws is dat werknemers die de plaats of het tijdstip van hun werk kunnen kiezen, zelf meer achter de waarden van hun organisatie staan en zich beter kunnen terugvinden in haar manier van werken.

Geldt dat ook voor wie meestal alleen werkt, zonder veel contact met collega’s of leidinggevende ? Denk bijvoorbeeld aan thuisverplegers of schoonmaakpersoneel ?Verbondenheid staat voor “ergens bijhoren”; het is het tegenovergestelde van sociaal isolement. Dat gaat dus ruimer dan een goede verstandhouding met je collega’s.

Als leidinggevende sta jij in voor de band tussen jouw medewerkers en de organisatie.

Zorg ervoor dat elke medewerker goed weet wat hij of zij bijdraagt aan het team, hoe die bijdrage de organisatie verder helpt en hoe dat gerelateerd kan worden aan de visie en de missie van de organisatie.

Dat doe je niet met wollige slogans, dat doe je door oprecht en authentiek te communiceren.

De meeste afstandswerkers vinden betekenis in hun werk door de relatie die zij opbouwen met hun klanten. Geef hen de kans om verhalen over die klanten met elkaar te delen. Laat hen voldoende tijd en ruimte om een relatie op te bouwen. Vertrouw op hun competentie, bied hen zowel ondersteuning als autonomie en zorg voor een duidelijk en voorspelbaar kader. Als je daarin slaagt zal je merken dat je je teamleden niet alle dagen hoeft te zien om toch een betekenisvolle rol op te kunnen nemen als hun leidinggevende.

Reacties

  1. herolive schreef:
    Je reactie is in afwachting van moderatie. Dit is een voorbeeld; je reactie wordt zichtbaar nadat deze is goedgekeurd.
    https://www.nhlfriends.com/nuodousenling herolive davydd a30b5ac58e

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.