Leve de verandering ?

Telkens als een klant ons vraagt of wij haar of zijn werknemers ‘weerbaarder tegen verandering’ kunnen maken moet ik aan Luigi denken. Luigi heeft een goed draaiende pizzeria bij ons in de buurt. Elk jaar sluit hij die in augustus want dan gaat hij op vakantie. Die vakantie brengt hij elk jaar door op dezelfde plek ( Lido Conchiglie), in hetzelfde hotel (Miramare), waar hij dezelfde kamer reserveert (nr. 16) en dezelfde ligstoel op het strand (3de rij rechts). Luigi houdt niet van verandering. Hij weet graag op voorhand waar hij aan toe is, dan hoeft hij zich daar alvast geen zorgen over te maken.

“Er zijn geen zekerheden meer in het leven…”

Dat is nu net het probleem waar veel medewerkers bij grote organisaties mee zitten. Zij begrijpen wel dat veranderingen nuttig en nodig zijn maar op heel veel vragen krijgen zij geen antwoord. Zal hun job of team nog blijven bestaan ? Moeten ze nog maar eens met nieuwe regels leren werken ? Blijven ze met steeds minder mensen over om dezelfde hoeveelheid werk af te handelen ? Gaat de verandering dit keer wel verder dan louter poppetjes verschuiven ? 

Meestal weten hun managers zelf niet genoeg om daarop te antwoorden.

Zoals maar weinig mensen een vakantieticket boeken naar een volslagen onbekende bestemming houden weinig werknemers ervan om te werken in grote onzekerheid.

Toch is het een gegeven dat de rustige vastheid die een werkomgeving vroeger kon bieden nu meer en meer op losse schroeven komt te staan. 

Hoe ga je daar mee om ? Kan je alle medewerkers mentaal veerkrachtig en weerbaar genoeg maken om opgewassen te zijn tegen de snelle veranderingen en de voortdurend nieuwe eisen die aan hen worden gesteld?

Bij Indra Partners denken wij dat het kan, op voorwaarde dat én de organisatie én het management én de medewerkers de handen in elkaar slaan.

Over managers en organisaties schrijven we graag een andere keer; dit is wat iedereen voor zichzelf kan doen.

Begin met de vijand recht in de ogen te kijken

Het eerste wat je je zelf moet afvragen is : “Waarom heb ik het moeilijk met die verandering ?”. Herhaal die waarom-vraag een aantal keren tot je voor je zelf het echte probleem van een verandering hebt geformuleerd.

Dat is moeilijker dan het lijkt. Als we de vraag in één van onze workshops stellen is een klassiek antwoord : “Omdat ik het gezellige  contact met de collega’s zal kwijt raken.”

Als wij dan vragen : “Waarom vind je het vervelend dat je minder informele contacten zal hebben ?” volgt er een licht gegeneerde stilte. Mensen vinden het vaak moeilijk om toe te geven dat een goede sfeer onder vertrouwde collega’s uitermate belangrijk voor hen is - misschien klinkt dat niet professioneel of genoeg.

Nochtans leert onderzoek dat dit één van de 3 basisbehoeftes is die iedereen op het werk probeert in te vullen : de nood aan verbondenheid.  De twee andere zijn ‘autonomie’ en ‘competentie’. 

Autonomie betekent dat je een  een activiteit naar eigen inzicht kan uitvoeren en dat je zelf invloed hebt op wat je doet.

Je voelt je competent als je voldoende vertrouwen hebt in je eigen kunnen en als je je kennis en vaardigheden kan inzetten en ontwikkelen.

Verbondenheid ontstaat waar je anderen kan vertrouwen en merkt dat je zelf ook vertrouwd wordt .

Om die drie basisnoden te voldoen gebruik je strategieën. Die zullen verschillen van de ene persoon tot de andere en die zal je aanpassen als een situatie wijzigt : je volgt een opleiding om met een nieuw systeem te leren werken (competentie), je spreekt af om één keer per week samen te lunchen in plaats  van elke dag koffie te drinken (verbondenheid), je reserveert in je agenda ook tijd voor je zelf (autonomie). 

Elke verandering is een nieuwe situatie en een opgelegde verandering is een nieuwe situatie waar je niet voor gekozen hebt. Die kan impact hebben op je strategie maar ook op de behoefte zelf.

Moet je voortaan een kwartier vroeger vertrekken om op tijd op je werk te zijn (= strategie) of kan je niet langer meer kiezen om hoe laat je begint te werken (= autonomie) ?

In tegenstelling tot een behoefte is een strategie zichtbaar - want dat is hoe wij ons gedragen - en daarom praten medewerkers en managers veel over strategie en te weinig over behoeftes. Terwijl de echte vraag is : hoeveel autonomie heb ik nodig, hoe wil ik verbondenheid ervaren en welke talenten wil ik kunnen inzetten op het werk en hoe grijpt de verandering daar op in ?

Als je in staat ben om goed onder woorden  te brengen wat je basisbehoeften zijn slaag je er meestal in om een strategie te ontwikkelen die werkt in de nieuwe situatie.

Leer loslaten !

Mensen houden niet van verandering omdat ze vrezen dat ze daardoor iets waardevol zullen verliezen. Soms is die vrees terecht.

Je kan dan zoeken naar nieuwe manieren om te behouden wat voor jou van waarde is (verander van strategie). Dat kost energie en als je ergens energie in steekt, doe het dan in iets waar je invloed op hebt.

Invloed en betrokkenheid zijn niet hetzelfde. Je kan je heel erg betrokken voelen bij de file waarin je tijd staat te verliezen maar je zal daar weinig impact op hebben. Je kan wel zelf beslissen om hoe laat je de deur uit gaat.

Je kan altijd proberen om je invloed te vergroten : engageer je bij de vakbond , word zelf manager, of ga minstens het gesprek aan.

Lukt dat niet of wil je dat niet, laat het dan los te laten en concentreer je op het waardevolle dat overblijft of er zelfs voor in de plaats komt.

Verander van perspectief

Medewerkers voelen zich vaak het slachtoffer van een organisatie verandering. “Ik heb daar toch niets in te zeggen en er is niets aan te doen”.

Het is niet eenvoudig om uit dat slachtoffer-denken te geraken. Je kan dat oefenen door elke negatieve gedachte te counteren met een vraag die je helpt om de zaak vanuit een nieuw perspectief te bekijken.

• Ik denk niet dat ik daar iets aan kan doen”.
   ---  “Is er een kleine stap zijn die ik kan zetten?”        
• "Dat nieuwe proces is absoluut geen verbetering ten opzichte van het vorige” .
  ---  “Hoe kan ik mijn werk zo organiseren dat het een verbetering wordt?”        
• “Dat is me nooit gelukt en dat zal ook nooit lukken.” 
  --- “Hoe zou mijn collega/klant/ manager reageren als het wel zou lukken ?”
• "Ik vind dit problematisch maar ik ben dan ook  een perfectionist in hart en nieren.”
   ---  “Is er een manier waarop mijn perfectionisme nuttig kan zijn?”

We zijn daar niet naïef in. Waarschijnlijk heb je niet meteen een positief antwoord op alle nieuwe vragen. Dat is niet erg. Met deze vragen verplicht je je zelf om, al is het maar voor even, de zaken vanuit een positief perspectief te bekijken en zo bouw je aan je mentale veerkracht.

Neem wat vaker vakantie

Elke atleet kan je vertellen dat voldoende rust een essentieel onderdeel is van een trainingsschema. Dat geldt ook voor wie traint op mentale veerkracht. Zorg dus goed voor jezelf : gun je zelf voldoende rust en ontspanning.  Laat je werk af en toe los : neem regelmatig vakantie

Wat dat laatste betreft kan ik je, namens Luigi, Hotel Miramar in Lido Conchiglie aanbevelen. 

Reacties

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.