Wordt digitaal het nieuwe normaal ?

Plotseling ontdekken we met zijn allen dat je, mits wat aanpassingen, bijna net zo goed thuis kan werken als op kantoor. Er wordt vrolijk ingelogd in MS Teams, iedereen zit op Zoom, L&D aanbieders verbouwen hun workshops tot webinars, koffiepauzes worden vervangen door chatsessies.
Als je sommige digitale profeten mag geloven zorgt een wild om zich heen slaand virus ervoor dat de  virtuele werkplek eindelijk de nieuwe norm wordt.  Wie één keer heeft mogen proeven van de digitale vruchten wil toch niet meer terug naar de oude vertrouwde kantooromgeving ?

Hoe vrolijk word jij van een digitale werkomgeving ?

Je mag de waarde van “oud” en “vertrouwd” niet onderschatten. Na elke grote crisis willen de meeste mensen liefst zo snel mogelijk terugkeren naar de rust en veiligheid van de toestand voordien en tijdens de eerste weken zal menige koffiepauze gevuld worden met verhalen over de spannende combinatie van thuis kantoor houden en voor de kinderen zorgen.

In de zorgsector en de maakindustrie blijft thuiswerk sowieso voorbehouden voor een kleine minderheid. Ook andere bedrijven die van een digitale werkomgeving een succes willen maken zullen ervoor moeten zorgen dat hun medewerkers in  zulke omgeving gemotiveerd blijven.

De zelfbeschikkingstheorie van Edward Deci en Richard Ryan kan daarbij helpen. Volgens die theorie kunnen wij pas optimaal functioneren als aan drie natuurlijke basisbehoeften wordt voldaan : autonomie, competentie en verbondenheid.

Autonomie betekent dat je een  een activiteit naar eigen inzicht kan uitvoeren en dat je zelf invloed hebt op wat je doet.

Je voelt je competent als je voldoende vertrouwen hebt in je eigen kunnen en als je je kennis en vaardigheden kan inzetten en ontwikkelen.

Verbondenheid ontstaat waar je anderen kan vertrouwen en merkt dat je zelf ook vertrouwd wordt .

Digitaal werken heeft in de meeste gevallen een positief effect op onze nood aan autonomie en een negatieve invloed op de behoeftes aan competentie en verbondenheid. 

Autonomie

Telewerken vergroot jouw autonomie. Je mag zelf beslissen wanneer en hoe je werkt en je kan werk en privé gemakkelijker in elkaar laten overlopen.

Met die autonomie komt ook meer verantwoordelijkheid. Je moet zelf structuur in je dag aanbrengen, je mag je tijdens een web-meeting niet laten afleiden door wat er buiten in je tuin gebeurt en je moet je aan je 38-uren week houden zonder dat iemand dat controleert.

Niet iedereen wordt daar gelukkig van. Een duidelijke scheidslijn tussen werken (van 8u45 tot 17u15, op kantoor) en niet-werken heeft haar voordelen. 

Zelf-discipline is evenmin eenvoudig.  Je moet je agenda constant up-to-date houden, je moet bereikbaar zijn en je moet resultaat opleveren zonder dat er iemand achter je veren kan zitten. 

Toch bevestigen de meeste telewerkers dat die nadelen niet opwegen tegen de voordelen (je kan de files vermijden, je kan snel een boodschap doen, je bent thuis om je pakje van bol.com in ontvangst te nemen , je kan tussenin de was doen).  Wie thuis werkt, voelt zich over het algemeen vrijer, wordt minder vaak gestoord en bereikt sneller het vereiste resultaat.

Competentie

Je voelt je competent als je datgene kan doen waar je goed in bent en daar de juiste hulpmiddelen voor krijgt.

Dat laatste wil bij thuiswerken nogal eens tegenvallen. Weinig is zo frustrerend als een slecht werkende internetverbinding of een inefficiënte geleide conference call en op het einde van de dag zit de stoel bij je keukentafel toch minder lekker dan die op kantoor.
Met digitale tools werken leer je snel  maar je moet je ook je manier van werken aanpassen. Vergaderen via Skype is niet hetzelfde als met zijn allen rond een tafel zitten, snel informatie uitwisselen in een chatsessie verloopt anders dan als je bij je collega langs kan gaan. 

De belangrijkste vaardigheden die je nodig hebt om met plezier aan het werk te blijven in een digitale werkomgeving zijn, volgens een wereldwijd onderzoek van IBM, de bereidheid om je flexibel op te stellen, goed time management, in team kunnen werken en communicatief zijn. 

Maar wie vooral zullen mogen werken aan nieuwe competenties zijn de leidinggevenden. Zij moeten medewerkers aansturen zonder veel visuele controle en erop vertrouwen dat die medewerkers zorgen voor het gewenste resultaat. Vertrouwen veronderstelt openheid en veel heldere communicatie.

Het is een oud refrein : managers communiceren nog te veel over operationele acties en te weinig over het ruimere geheel. Zij sturen nog te veel op hoe opdrachten moeten worden uitgevoerd en te weinig op de meerwaarde die het behaalde resultaat moet opleveren.. 

Je kan blijven herhalen dat in een digitale werkomgeving een andere stijl van leidinggeven nodig is maar dat volstaat niet.

Elke grote verandering (“lean”, “het nieuwe werken”, “agile”) veronderstelt dat je je hele bedrijfsorganisatie herijkt en dat je zowel medewerkers als leidinggevenden van elk niveau nieuwe competenties laat ontwikkelen om succesvol te blijven. Het is nog maar de vraag of alle promotoren van de virtuele werkplek daartoe bereid zijn.

Verbondenheid

Om het belang van verbondenheid wordt vaak met een grote boog heen gefietst. Sociale contacten met collega’s, regelmatige feedback, erkenning voor het geleverde werk, oog voor de persoon van de medewerker zorgen allemaal voor verbondenheid.

In een digitale werkomgeving wordt dat een stuk moeilijker. Op een scherm kijken naar een collega die koffie drinkt terwijl je voor je zelf een tasje thee hebt klaargemaakt is niet hetzelfde als samen bij de drankautomaat staan. Wie te vaak of te lang van op afstand werkt wordt letterlijk onzichtbaar en mist de grote en kleine nieuwtjes van de organisatie. Informele feedback geven aan een collega die thuis werkt is niet eenvoudig.

Het is in organisaties die zijn overgestapt naar het “nieuwe werken” misschien wel de vaakst geuite bezorgdheid : wat met onze sociale contacten ? Helaas wordt wie die vraag stelt  vaak met een kluitje in het riet gestuurd. “We zorgen ervoor de je kan videochatten”. “Je leert nieuwe collega’s kenen via Yammer” .“Je kan in een virtuele meeting ook een moment inbouwen om even bij te praten”.

Uitgerekend in deze tijd van “lockdown light” is duidelijk geworden hoeveel behoefte mensen hebben aan eenvoudig fysiek contact. Dat is op de werkvloer niet anders.

Daarom is, en onderzoek bevestigt dat, twee dagen per week telewerk ongeveer de limiet. Blijf je langer weg van kantoor dan wordt de band met je bedrijf en met je collega’s te los en dat is nefast voor je motivatie.

Een nieuw evenwicht

Of digitaal werken een onverwacht grote doorbraak zal kennen valt nog  maar te bekijken.

Wel kan je je nu al afvragen wat jij nodig hebt om je op het werk autonoom, competent en verbonden te voelen en of je dat ook krijgt als je thuis werkt.

Voor leidinggevenden komt daar deze vraag bij. Wat kan jij doen om jouw medewerkers   de juiste hoeveelheid verbondenheid, competentie en autonomie te geven ?  

Medewerkers en hun leidinggevende moeten daarover met elkaar in gesprek gaan. Alleen op die manier kunnen ze erin slagen om een goed evenwicht te vinden tussen de persoonlijke behoefte van elke medewerker en die van de organisatie.  

Vandaag zijn we verplicht om met zijn allen te improviseren maar uit die probeersels kunnen nieuwe gewoontes groeien  en daarmee  zetten we misschien alweer een stap “naar de ideale wereld”.

 

Wil je meer weten over duurzame motivatie en de zelf-determinatie theorie ? Klik hier en download een gratis folder.

Reacties

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.