IPG
Resultaatgericht Coachen
Onze opdracht
IPG is het grootste contactcenter van België. Meer dan een contactcenter, is IPG een expert in het beheer van interactie met klanten.
Voor de contactcenters in Hasselt, Antwerpen en Brussel zocht IPG externe ondersteuning voor een groep van 25 leidinggevenden (22 Team Coaches & 3 Team Managers), die elk een team van agenten begeleiden dat technische en commerciële dienstverlening verzorgt voor een belangrijke klant.
De laatste maanden hadden vele teams het moeilijk om de vooropgestelde KPI’s te behalen en daarom wou IPG de teamcoaches extra ondersteuning aanbieden.
In het verleden hadden deze team coaches opleidingen gevolgd rond leidinggeven, sociale vaardigheden, gedragsvoorkeuren, coaching… Dit had echter nog niet geleid tot voldoende zichtbare veranderingen in gedrag op de werkvloer. Daarom werden wij gevraagd om een uit traject uit te werken waarin coaches zouden doorgroeien tot op hun maximale niveau en op hun beurt ervoor zouden zorgen dat de resultaten (KPI’s) van hun team van ‘agenten’ verbeterden.
Onze aanpak
Indra Partners ontwierp en begeleidde een traject dat bestond uit 7 interventies in een periode van 6 maanden en uit een mix van observatie van de coach, one-on-one coaching sessies en groepssessies . We kozen voor een zeer pragmatische, doelgerichte aanpak en voor individuele feedback en advies waarmee de Team Coaches en Team Managers onmiddellijk aan de slag konden gaan.
Tijdens de groepssessies leerden we de team coaches praktische methodes en technieken aan die hen sterker maakten als coach, en die vooral gericht waren op personen die moeilijk evolueerden of weerstand boden. Deze methodes werden in groep ingeoefend en verder opgevolgd in de individuele coaching sessies. De toolkit die elke team coach kreeg aan het eind van de sessie bevatte bijkomend materiaal om deze technieken ook na de sessie toe te passen.
Tijdens de individuele coachingsessies konden we dieper ingaan op de kwaliteiten en verbeterpunten van elke coach en op de leden van zijn of haar team. Wij hebben hen ook geleerd hoe zij met een gestructureerde coaching aanpak sneller resultaat konden boeken en hen daarvoor concrete hulpmiddelen gegeven (vb. stappenplan met duidelijke targets).
In de loop van de 6 maanden zijn de resultaten van hele team verbeterd. Ook de klant heeft aangegeven dat hij vooruitgang heeft vastgesteld. De deelnemers aan hun traject hebben hun tevredenheid over onze tussenkomst uitgesproken en aangegeven dat zij dit graag, op een meer recurrente wijze, in de toekomst zouden zien doortrekken.
ScioTeq
Leidinggeven : teamwerk, vertrouwen en eigenaarschap
Onze opdracht
Scioteq is een hoog technologisch bedrijf dat innovatieve oplossingen ontwerpt en produceert voor Air Traffic Control, en de luchtvaart-, defensie- en veiligheidindustrie.
De laatste jaren is Scioteq door een reeks veranderingen gegaan, die invloed hadden op de strategie en de operationele activiteiten van het bedrijf. Dit vroeg veel van de leidinggevenden : zij moesten zich voortdurend aanpassen en hun medewerkers blijven motiveren zonder dat zij zelf alle vragen konden beantwoorden.
Ondertussen bleek de nieuwe strategie succesvol. Daarom achtte ScioTeq dit een goede periode om alle leidinggevenden op hetzelfde niveau te brengen. ScioTeq vond het belangrijk dat alle managers een gemeenschappelijke taal zouden gebruiken en in hun leiderschapsstijl de belangrijkste waarden (teamwerk, vertrouwen en respect, eigenaarschap) van de organisatie zouden zichtbaar maken.
Onze opdracht
In samenspraak met ScioTeq hebben we twee trajecten uitgewerkt : een programma voor de CEO en het senior management en een programma voor alle andere leidinggevenden.
De twee trajecten werden parallel uitgerold. Op die manier konden een aantal opmerkingen en vragen uit de sessies met het senior management gebruikt worden als input voor de sessies met de andere leidinggevenden en omgekeerd.
Bij de start van het traject hebben we alle leidinggevenden samengebracht en op vraag van de deelnemers zelf hebben we ook de laatste intervisie sessie georganiseerd met alle leidinggevenden samen.
Beide trajecten bestonden uit 5 modules van een dag. Een aantal modules werden zowel aan het senior management als aan de overige leidinggevenden gegeven, voor andere modules werd de inhoud aangepast aan de specifieke rol en de context van het type deelnemers.
Iedere module bouwde logisch verder op de vorige en tussen twee modules kregen de deelnemers een opdracht waardoor zij verplicht werden om de nieuwe kennis en inzichten meteen in hun dagelijkste praktijk toe te passen.
De waarden van ScioTeq vormden de rode draad doorheen het traject.
Elke module ging dieper in op de vertaling van die waarden naar de realiteit op het terrein. Door de aard van het bedrijf is die realiteit zeer verschillend : sommige leidinggevenden sturen teams van arbeiders aan in een streng gereglementeerde productie omgeving, anderen waren verantwoordelijk voor hoog opgeleide software ontwikkelaars of voor sales teams.
Daarom hebben we gekozen voor een zeer pragmatische aanpak. Elk model en iedere methode werd eerst getoetst aan de werkcontext van de deelnemers : in hoever is dit iets dat zij herkenden en konden toepassen ?
Ook in de keuze van de oefeningen en de opdrachten hebben we dit doorgetrokken : we hebben er steeds over gewaakt dat die voor de deelnemers tot bruikbare resultaten zouden leiden.
Daarbij hebben wij verschillende leervormen gehanteerd : rollenspel, individuele reflectie, groepsdiscussies, quizzes, individuele testen enz. De deelnemers werden door ons ondersteund met toolkits, praktische informatie, checklists enz.
De deelname van het senior management aan dit traject vormde een absolute meerwaarde. Het gaf voor alle deelnemers blijk van de absolute wil van de CEO en zijn team om een nieuwe leiderschapsstijl binnen het bedrijf te installeren.
De uitwisseling van informatie tussen de twee groepen tijdens het traject en de gemeenschappelijke intervisie-sessie zorgden ook voor meer begrip en een grotere verbondenheid tussen de verschillende management niveaus.
Dit traject liep over een periode van bijna 6 maanden en daardoor werden een aantal eerste resultaten al tijdens het programma zichtbaar. Medewerkers merkten zelf op dat hun leidinggevende de zaken anders aanpakten, personeelsvergaderingen verliepen op een andere manier, leidinggevenden wisselden meer informatie uit met elkaar en namen zelf ook meer verantwoordelijkheid.
Waar een aantal managers in het begin sceptisch stonden tegenover dit programma ontpopten zij zich tijdens het traject tot kritische maar zeer betrokken en actieve deelnemers. Samen met de anderen hebben ook zij erop aangedrongen dat er een of andere vorm van blijvende ondersteuning of mogelijk vervolg op dit leiderschapstraject.
Securitas
Leidinggeven zonder bevelen
Onze opdracht
Securitas wilde van een “directieve” leiderschapsstijl evolueren naar een meer “coachende” leiderschapsstijl, waarbij een cultuur van open feedback en een fijne team geest gestimuleerd worden.
Met dat doel heeft de HR-afdeling een nieuw competentiemodel uitgewerkt voor al haar leidinggevenden en elke competentie vertaald naar concert gedrag.
Securitas wou deze nieuwe leiderschapsstijl verder versterken door een opleidingsprogramma uit te werken voor alle nieuwe leidinggevenden. Om zeker te zijn dat dit programma tegemoet kwam aan alle verwachtingen werd het ook gevolgd door een aantal managers met verschillende jaren ervaring.
Er werden twee trajecten in parallel georganiseerd, resp. voor de Operationele Teams en het IT Departement, telkens met deelnemers uit drie groepen van leidinggevenden (Management Trainees, Post Oversten en (Assistant) Branch Managers).
Onze aanpak
Bij de uitwerking van ons opleidingstraject zijn we vertrokken van het nieuwe competentiemodel dat Securitas ontwikkeld heeft voor al zijn leidinggevenden. Het opleidingsprogramma bestond uit 6 modules van telkens een volledige dag, gespreid over een periode van 6 maanden. In elke module werden één of meerdere competenties ingeoefend en de inhoud van elke module bouwde verder op de voorgaande.
Aan het eind van elke module kregen de de deelnemers steeds een tussentijdse opdracht die hen moest toelaten om de nieuwe inzichten die ze hadden opgedaan meteen toe te passen in hun dagelijkse praktijk. Aan het begin van elke nieuwe module deelden de de deelnemers hun ervaring met die opdracht.
Doorheen het hele traject hebben we peer coaching en intervisie ingezet als hulpmiddel om kennis om te zetten in actie. Daarom hebben we er ook voor gekozen om nieuwe én ervaren leidinggevenden samen te brengen in één deelnemersgroep. Het delen van praktijkervaring blijkt ook tijdens de modules een bijzonder krachtige manier om snel bij te leren.
In elke module werden enkele basismodellen en technieken toegelicht en meteen ingeoefend op basis van cases die uit context van Securitas kwamen. Indien mogelijk konden de deelnemers op eigen cases oefenen. Verder kregen zij ondersteuning in de vorm van tool kits met praktische informatie, checklists etc.
Deelnemers apprecieerden vooral de pragmatische hands-on aanpak van het hele programma. Dat dit hen ook een gelegenheid bood tot reflectie over de rol van een leidinggevende binnen Securitas was een bijkomende troef.
Aan het einde van het traject beschikten alle deelnemers over dezelfde “rugzak” met methodes en technieken waarbij zij zelf kunnen beslissen welke zij in hun specifieke situaties zullen inzetten.
De Lijn
Samenwerken en communicatie
Onze opdracht
Zowel voor het IT Infrastructure Team als voor het IT Management Team hebben wij een team workshop begeleid met deze doelstellingen :
- Hoe kunnen wij onszelf en elkaar beter begrijpen en efficiënter communiceren ?
- Hoe kunnen wij optimaal samenwerken om kwaliteitsvol werk af te leveren waar wij met het ganse team trots op kunnen zijn ?
Onze aanpak
In beide workshops maakten we gebruik van Insights Discovery ® om dankzij inzicht in ieders persoonlijke voorkeurstijl de onderlinge communicatie te verbeteren.
We lieten elk team ook zijn eigen Team Manifest opstellen.
In een Team Manifest leggen de teamleden samen een aantal principes en afspraken vast die zij essentieel vinden voor het goede functioneren van het team. Doordat zij het samen opstellen voelen de teamleden zich er ook eigenaar van en zullen zij mekaar gemakkelijker aanspreken op de gemaakte afspraken.
Op het eind van de workshop had het team een antwoord geformuleerd op deze vragen :
- Hoe communiceren we wat we vandaag geleerd hebben naar onze collega’s/ teams ?
- Waartoe engageer ik mij, voor mijn eigen ontwikkeling en voor die van het team ?
- Met wie deel ik/delen wij – het engagement waartoe ik mij heb/wij ons hebben verbonden.
- Wie zal ervoor zorgen dat we die verantwoordelijkheid blijven opnemen ?
- Hoe kunnen we elkaar aanspreken als we ons niet houden aan wat afgesproken is ?
Doelgerichte vervolgacties en een bijbehorende toolkit zorgden voor een duurzaam resultaat.
Levanto
Team efficiëntie
Onze opdracht
Levanto is een bedrijf uit de sociale economie. Het biedt mensen uit kansengroepen de gelegenheid om dankzij een duurzame job opnieuw een volwaardige en zinvolle rol te spelen in onze samenleving.
Voor hun afdeling “Fietsbeheer” hebben we een programma van een halve dag uitgewerkt om de motivatie en het engagement van de individuele werknemers te verhogen.
Met die toegenomen motivatie en betrokkenheid hoopte Levanto te bereiken dat het team beter zou samenwerken, dat de kwaliteit van het geleverde werk zou toenemen en dat het aantal korte afwezigheden zou verminderen.
Onze aanpak
We hebben deze workshop opgestart met een spel waarin alle medewerkers een aantal essentiële kenmerken van goed teamwerk aan den lijve ondervonden :
- ieder teamlid heeft een een belangrijke taak en verantwoordelijkheid
- ieders bijdrage telt en is even belangrijk
- als iemand wegvalt of niet optimaal kan presteren, heeft dit een impact op het ganse team.
Dit gebruikten we als basis voor het tweede deel van de workshop waarin alle teamleden samen hun eigen Team Manifest uitschreven. In dit manifest maakten zij een aantal concrete afspraken over waar zij als team trots op konden zijn en hoe ze samen kwaliteit gingen bereiken. Het team besliste ook wie ervoor ging instaan dat iedereen zich aan het Manifest zou houden en wat ze verder nodig hadden – van elkaar maar ook van hun manager – om het in praktijk te blijven brengen.
Dit team was samengesteld uit medewerkers met een diverse culturele achtergrond. De verschillende waarden en normen van teamleden zorgden voor spanning binnen het team. Hoewel wij niet de opdracht hadden gekregen om te werken rond diversiteit werd dit toch een belangrijk onderdeel van de workshop. Door ad-hoc intervisie aan te bieden en dieper in te gaan op waarden en noden die aan de grond liggen van bepaald gedrag slaagden we erin om medewerkers meer begrip voor elkaar te laten tonen en een betere verstandhouding tot stand te brengen.
Doordat we het team zelf concrete afspraken lieten maken en hen daarbij duidelijke verantwoordelijkheden en rollen lieten definiëren en expliciet zijn ingegaan op onderliggende culturele dimensies zijn we erin geslaagd om met een korte leerinterventie toch een blijvend effect te waarborgen.
Orange
Verandering : van slachtoffer naar actieve speler
Onze opdracht
Het telenet-bedrijf Orange heeft een belangrijke herstructurering doorgevoerd die er moet voor zorgen dat de nieuwe klantgerichte strategie overal in het bedrijf wordt toegepast. Dit heeft ertoe geleid dat bestaand teams werden samengevoegd, nieuwe teams werden gecreëerd, managers van positie veranderden en medewerkers nieuwe verantwoordelijkheden kregen.
Orange zocht naar verschillende manieren om medewerkers in die verandering te ondersteunen.
Indra Partners speelde daarin een actieve rol door een aantal interventies die tot doel hadden de weerbaarheid van medewerkers te vergroten
Onze aanpak
Voor Orange hebben wij twee workshops uitgewerkt van 90 minuten : één voor de medewerker en één voor de teamleiders.
Beide workshops sloten aan bij de nieuwe leiderschapsprogramma’s die sinds ongeveer een jaar binnen het bedrijf waren opgestart : zij verwezen naar modellen en technieken die ook daar behandeld werden en kregen daardoor de look en feel van een volledig intern Orange programma.
Op vraag van het bedrijf lieten we de inhoud van de workshop voor een groot deel bepalen door de reële vragen waar de deelnemers mee zaten. Daarom startten we elke sessie met een inventaris van hoe de verandering tot nog toe werd ervaren : wat zagen deelnemers als positief, waar hadden ze het moeilijk mee en waar namen ze een eerder afwachtende houding aan.
In de loop van de sessie lieten we hen daar op werken; de oefeningen waren dus in elke sessie verschillend.
Het stramien van de workshop was opgebouwd rond de Zelfdeterminatie-theorie van Deci & Ryan : welke mate van autonomie, verbondenheid en competentie heb ik nodig om gemotiveerd te blijven en welk effect heeft deze verandering daarop.
In het tweede gedeelte van de workshop leerden de deelnemers technieken om een verandering vanuit verschillende invalshoeken te bekijken.
Aan het eind van de sessie begrepen deelnemers de achterliggende oorzaken van emotionele reacties op een verandering en wisten zij hoe zij, door aan zichzelf en aan anderen de juiste vragen te stellen, een actievere speler konden worden in elk veranderingsproces.
Wij hebben ook een aantal medewerkers van Orange opgeleid om het “Onbevreesd op weg spel” te begeleiden. Dit spel helpt teams die door een verandering moeten gaan, of een veranderingsproces mee moeten vorm geven, om vooraf na te denken over mogelijke hindernissen die zij daarbij kunnen tegenkomen en welke acties zij zelf kunnen ondernemen om die moeilijkheden te voorkomen of uit de weg te ruimen
Telenet
Agile werken
Onze opdracht
Telenet heeft beslist om “agile werken” toe te passen binnen het hele bedrijf. Alle medewerkers krijgen daarbij de nodige ondersteuning dankzij een aangepast begeleidings- en opleidingsprogramma. Uit de eerste evaluaties van dat programma bleek dat veel medewerker nood hadden aan een basisintroductie : een eerste “live” kennismaking met de principes van agile.
Daarvoor zocht Telenet een partner die op zeer korte tijd kon helpen om het in hun opdracht ontwikkelde programma te begeleiden voor grote groepen van medewerkers (tot 150 personen) met een zeer uiteenlopende achtergrond en ervaring
Onze aanpak
Deze workshop bood de deelnemers een uiterst interactief programma met een minimum aan theorie en een maximum aan praktische oefeningen. Verschillende leervormen werden toegepast – spelend leren, ideeën uittekenen, rondetafel discussies – waarbij telkens de link werd gelegd met “agile” en wat dit concreet zou kunnen betekenen voor de medewerkers en hun afdeling.
Omdat er gewerkt werd met grote groepen waren er twee soorten begeleiders. Deelnemers zaten in kleine groepen van max. 12 personen aan een tafel en elke tafel had haar eigen begeleider. Deze begeleiders waren interne Telenet medewerkers die vooraf waren opgeleid tot Scrum Master. De opleidingsdag zelf werd door ons gemodereerd : wij waakten over het vlot verloop van de oefeningen, gaven de theoretische uitleg en zorgden voor en dynamisch en vlot verloop.
Voor de start van dit programma verzorgden wij ook een “train-the-trainer” sessie voor de tafel moderatoren.
De deelnemers aan deze workshop apprecieerden de dynamische aanpak, het vlotte maar toch gestructureerde verloop van dag, de stijl van animeren en de ruimte die werd geboden om bekommernissen met elkaar te delen en daarop een eerste antwoord te krijgen.
Eurocontrol
Constructieve feedback en vruchtbare evaluatiegesprekken
Onze opdracht
Eurocontrol wou een cultuur van open feedback binnen de ganse organisatie stimuleren en tegelijk een positievere dynamiek aan de jaarlijkse evaluatiegesprekken geven.
Ze zochten daarvoor een workshop die managers en medewerkers bruikbare handvaten gaf om authentiek, respectvol en effectief aan elkaar feedback te geven en te ontvangen.
Die workshop moest de deelnemers ook voorbereiden op het jaarlijkse evaluatiegesprek en ervoor zorgen dat die evaluatie een dialoog werd waarin het functioneren van de medewerker centraal zou staan en medewerker en leidinggevende samen afspraken zouden maken over mogelijke verbeteringen.
Onze aanpak
Voor Eurocontrol werkten we een workshop van een halve dag uit die gevolgd werd door medewerkers en managers van verschillende niveaus.
De inhoud baseerden we op de de DESC-aanpak voor feedback van Bower & Bower, gecombineerd met inzichten en technieken uit verbindende communicatie van Marshall Rosenberg.
Daarbij legden we sterk de nadruk het geven van constructieve en motiverende feedback en feedback op een open wijze leren ontvangen.
De deelnemers oefenden de inzichten die ze in de workshop verworven onmiddellijk in op basis van 3 scenario’s die we specifiek voor hun context hadden geschreven.
Ook het evaluatiegesprek lieten we hen inoefenen met een reële case.
Aan het eind van de workshop kregen alle deelnemers een checklist en een vragenlijst die zij zelf kunnen gebruiken of aan hun medewerkers bezorgen om het evaluatiegesprek voor te bereiden.
Wij gaven hen ook het model van een gestructureerd feedbackgesprek mee zodat zij dit gemakkelijk konden blijven toepassen na de opleiding.
De workshop werd een nog groter succes dan eerst door Eurocontrol verwacht, ook doordat de deelnemers aan eerdere sessies hun collega’s aanraadden om zich hier zeker voor in te schrijven.
Wat zij in het bijzonder apprecieerden was de pragmatische en praktische aanpak van de workshop en het feit dat managers en medewerkers die samen konden volgen.
Melexis
Communiceren met impact
Onze opdracht
Melexis is een innovatief technologisch bedrijf en hun projectmanagers hebben dan ook een zeer gespecialiseerde technische achtergrond.
Melexis vroeg ons om hen te helpen met hun ‘Global Communication Excellence Program’. Dit programma duurt 3 jaar en legt de klemtoon op “overtuigingskracht”.
Onze aanpak
Om deze vaardigheden te ontwikkelen, zorgden we ervoor dat het programma duidelijk aansloot bij de strategie van Melexis en kozen we voor een gemengde aanpak.
Indra Partners ontwikkelde en leverde een ééndaagse opleiding voor alle “global project managers” en “project leaders”. We ontwikkelden ook 2 follow up sessies die door een interne Melexis facilitator begeleid werden.
Tijdens de ééndaagse opleiding lag de focus op drie grote thema’s :
- Hoe breng ik een duidelijke boodschap : stijl, structuur, opbouw van argumentatie.
- Hoe creëer ik betrokkenheid door overtuigend te communiceren : communicatiestijlen, actief luisteren, anderen beïnvloeden.
- Hoe ondersteun ik mijn argumenten met non-verbale communicatie.
Om de impact van deze dag te verhogen hebben we praktijkgerichte oefeningen ontwikkeld op basis van reële business cases die ons door het “Head of Program Management en de L&D verantwoordelijke” werden aangereikt.
Alle deelnemers kregen ook een goed gevulde toolkit met relevant achtergrond materiaal.
De twee follow-up sessies worden lokaal gegeven en duren telkens een halve dag. Elke sessie gaat dieper in op een specifiek onderdeel uit de “global workshop”.
De Melexis facilitatoren kregen van Indra Partners een gedetailleerde toolkit met :
- alle slides met gedetailleerde presenter’s notes en referentiemateriaal zoals video’s, artikels, presentaties en extra achtergrond informatie.
- een “facilitator’s guide” die hen in staat stelt om elke sessie volledig zelfstandig te begeleiden.
Umicore
5S "Keukenspel"
Onze opdracht
Indra Partners kreeg van Umicore de vraag om samen met hen een “serious game” uit te werken dat de spelers vertrouwd zou maken met de basisbeginselen van 5S (scheiden, schikken, schoonmaken, standaardiseren, systematiseren) in een Lean Procesomgeving. Umicore koos expliciet voor een spelvorm om zo de overgedragen informatie beter te laten beklijven en om ervoor te zorgen dat deelnemers niet alleen kennis over 5S zouden opdoen maar ook het belang van elk van deze 5 elementen echt zouden voelen en beleven.
Dit spel is bedoeld voor alle nieuwe werknemers van Umicore, zowel arbeiders als kaderleden.
Daarnaast kan het ook, in een aangepaste versie, worden gebruikt om de kennis en toepassing van 5S bij werknemers met een aantal jaren ervaring op te frissen.
Voor Umicore was het belangrijk dat interne medewerkers zelf het spel zouden kunnen begeleiden zonder verdere tussenkomst van Indra Partners.
Onze aanpak
Wij hebben het spel uitgewerkt in nauw overleg met een werkgroep van Umicore-medewerkers. Het “5S-keukenspel” gaat uit van een concrete, niet- bedrijfsgebonden situatie waarin alle 5S-regels correct moeten worden toegepast.
De ervaringen die je al spelend opdoet worden tijdens verschillende korte debrief-sessies met de dagelijkse situatie op de werkvloer verbonden.
Zowel spel als debriefing hebben we zo opgebouwd dat het deelnemers zin geeft om die nieuwe inzichten zelf in de praktijk toe te passen. Na afloop van het spel beseffen zij hoe 5S hen helpt om beter te werken en hoe belangrijk toepassing van 5S-regels zijn voor iedereen in het bedrijf.
Indra Partners heeft niet alleen het spel ontwikkeld maar ook de de spelbegeleiders van Umicore opgeleid. De gedetailleerde handleiding die wij hebben uitgewerkt zorgt ervoor dat dit spel kan blijven verder leven nadat onze tussenkomst is afgerond.
ie-net
Twee business games voor "soft skills"
Onze opdracht
Ie-net jongeren, de alumni ingenieursvereniging in Vlaanderen, organiseert al enkele jaren een “Young Potential Weekend” waarvoor zij sprekers uitnodigen voor korte sessies over verschillende thema’s.
Onze aanpak
Indra-Partners heeft in dit technische business game een programma over soft skills geïntegreerd. Wij hebben het opgedeeld in verschillende modules in die elk hun eigen leerdoelen hadden en die onmiddellijk werden gevolgd door een debrief. Zo ontstond op natuurlijke wijze een samenhangend geheel waarvan de verschillende afzonderlijke componenten elkaar versterkten.
Het jaar nadien wilden zij het hele weekend ophangen aan communicate skills bekeken vanuit verschillende invalshoeken. Door te kiezen voor één centraal thema wilden zij de verschillende onderdelen beter op elkaar laten aansluiten om zo de impact van het weekend te vergroten. Ook zochten zij een meer dynamische aanpak en daarom kozen zij opnieuw voor een business game.
In dit spel moesten soft-skills, technische uitdagingen en een business probleem met elkaar worden gecombineerd. Omdat de leden van IE-net Jongeren vanuit verschillende disciplines komen was het belangrijk dat het spel voldoende open bleef. Een reële mobilitieitssituatie in China bood genoeg technische uitdagingen om ingenieurs met verschillende specialisaties te kunnen boeien. Het tweede business game werkte met “intelligent clothing” .r
Communicatie vaardigheden vormden de rode draad doorheen beide business games. Daarnaast legden we ook de nadruk op teamwerk, leidinggeven, anderen overtuigen en helder presenteren. Deze skills werden verweven met verschillende spelopdrachten. In de aansluitende debrief-sessies na elke opdracht koppelden wij concreet gedrag van de deelnemers terug naar werkbare modellen en technieken.
Aan het eind van het spel kregen de deelnemers van ons een een praktische toolkit met meer achtergrondinformatie bij de gebruikte modellen en tips om die in hun dagelijkse praktijk te blijven toepassen.
De deelnemers zelf waren enthousiast over deze aanpak omdat zij naar eigen zeggen op een korte tijd en op een boeiende en speelse manier veel meer hadden geleerd dan zij verwacht hadden.
IKEA
Caring Leadership
Onze opdracht
IKEA wil dat alle medewerkers ‘caring leaders’ zijn. Caring Leaders geven a priori vertrouwen aan elkaar en durven zich daardoor ook opstellen, zij mogen volledig zichzelf zijn en respecteren de authenticiteit van anderen en zij creëren een band met collega’s en medewerkers die het functionele overstijgt.
Onze aanpak
Hiervoor heeft IKEA een opleidingsprogramma uitgewerkt voor alle leidinggevenden. In dat programma verzorgde Indra Partners een onderdeel over “authenticiteit” en “communicatie” waarvoor wij gebruik maken van Insights Discovery ®.
Alle deelnemers kregen hun persoonlijk Insights Discovery profiel. Vermits zij de opleiding in teamverband volgden konden wij ook werken met een teamwiel dat alle individuele profielen uit één team combineert.
Met het teamwiel als uitgangspunt lieten wij de deelnemers aandachtig kijken naar hoe zij op dat moment als team functioneerden. Wij leerden hen hoe zij een betere connectie konden maken met anderen door hun voorkeurstijl voor communicatie aan te passen aan die van hun gesprekspartner(s).
Wij begeleidden de deelnemers naar betere onderlinge samenwerking. Zij formuleerden individueel wat zij van anderen nodig hadden om een “Caring Leader” te zijn en welke eigen sterkte zij daarvoor zouden inzetten. De gedachtenwisseling die daarop volgde leidde tot concrete afspraken en acties.
UUit de feedback na de sessies bleek dat de deelnemers de vlotte, dynamische en interactieve stijl van onze workshop bijzonder appreciëren. De herkenbaarheid van het Insights profiel was voor iedereen een pluspunt, maar vooral de wijze waarop de workshop erin slaagde om hen, vertrekkend van individuele voorkeuren, te laten evolueren tot een hechter team waarin de verschillende dimensies van Caring Leadership concreet werden toegepast.
Onze tussenkomst in programma voor leidinggevenden bleek zo succesvol dat wij gevraagd werden om voor het volledige marketing departement een programma op maat uit te werken, stoelend op Insights en op het Team Manifest.
Met Insights creëerden wij binnen IKEA een gemeenschappelijke taal die onderling begrip vergrootte en het gemakkelijker maakte om feedback aan elkaar te geven. De resultaten van de workshop werden verder opgenomen tijdens team meetings en vertaald naar acties voor leidinggevenden en hun medewerkers. De slaagkans hiervan werd vergroot doordat het hele team de acties droeg en doordat wij erover waakten om ze voldoende realistisch en concreet te houden. Samen met IKEA zorgden wij op die manier voor een blijvend effect op de hele organisatie.
FERM (KVLV - Vrouwen met Vaart)
Een nieuwe netwerkorganisatie
Onze opdracht
“KVLV-Vrouwen met vaart” is de grootste vrouwenorganisatie van Vlaanderen. Zij heeft een strategische visie uitgewerkt die haar toelaat om haar eigenheid te bewaren en tegelijk soepel in te spelen op nieuwe maatschappelijke evoluties. Om daarin te slagen ging de organisatie op zoek naar een nieuwe interne structuur.
Onze aanpak
Indra Partners werd gevraagd het proces te begeleiden waarin beroepskrachten en vrijwilligers samen zouden bepalen hoe die nieuwe structuur er zou uitzien.
Met dat doel hebben wij, zowel met beroepskrachten en vrijwilligers apart als met beide samen, verschillende werkgroep-sessies georganiseerd waarin werd nagedacht en gediscussieerd en tenslotte concrete voorstellen werden geformuleerd en getoetst op alle niveaus in de organisatie.
Tijdens deze sessies hanteerden wij verschillende discussie- en begeleidingstechnieken om ervoor te zorgen dat elk standpunt aan bod kon komen en dat het gemeenschappelijk belang steeds voorop bleef staan. Inhoudelijk hebben wij onze kennis van bestaande en nieuwe organisatiemodellen als kader gebruikt om het gesprek te stofferen en mee vorm te geven.
We stonden in voor een vlot verloop van elke werkgroepbijeenkomst, stuurden bij waar nodig en brachten zelf voorbeelden aan van andere organisaties die soortgelijke trajecten hebben afgelegd. Tussentijdse rapportering liet de directie van KVLV toe om te volgen welke weg werd afgelegd vanaf de eerste ideeën tot aan het eindvoorstel voor een nieuwe structuur.
Dat voorstel hebben wij voorgelegd aan het nationale bestuur van de organisatie en het is door hen ook goedgekeurd. Op dit ogenblik werkt “KVLV-Vrouwen met vaart” de implementatie van deze nieuwe structuur verder uit. De naamsverandering naar “Ferm” is daar een onderdeel van.
Met de werkgroepen zijn we erin geslaagd om
- een besef te creëren van de urgentie en de noodzaak van een nieuwe structuur
- een antwoord te geven op de vraag : “Wat moet er precies veranderen en hoe worden wij daar beter van ?”
- een netwerkorganisatiestructuur uit te werken waarmee KVLV-Vrouwen met Vaart haar visie en strategie kan realiseren
- een evenwicht te vinden tussen verregaande vernieuwing en behoud en versterking van de waardevolle elementen uit de actuele organisatiestructuur
- maximale positieve energie (hoop, vertrouwen, optimisme en enthousiasme) te genereren rond de voorgestelde nieuwe netwerkorganisatie.